시너지 창출을 위한 기업본부의 선택적 개입 : 과정통제와 결과통제의 결정요인에 관한 연구 = HQ's selective Interventions for creating synergies : determinants of process control and outcome control
저자
발행사항
서울 : 연세대학교 대학원, 2006
학위논문사항
학위논문(박사)-- 연세대학교 대학원 : 경영학과 2006.8
발행연도
2006
작성언어
한국어
주제어
발행국(도시)
서울
형태사항
vi, 111장 : 삽도 ; 26 cm
일반주기명
지도교수: 권구혁
소장기관
The purpose of this study is to introduce HQ's intervention modes for creating synergies in diversified firms and to find determinants of intervention modes. This study suggests process control and outcome control as HQ's intervention modes, and relatedness, business strategy, synergy-creating competence, and synergy-seeking motivation of SBUs as determinants of intervention modes. Hypotheses are established on the logic that process control is required for searching and coordinating synergy activities and outcome control is required for evaluating synergy activities. Also, centralization is used for process control and subjective performance evaluation is used for outcome control.The findings are as follows. First, process control is used when SBUs' relatedness is high and outcome control is used when SBUs' high relatedness is affiliated with high diversification or large group size. Second, HQ does not unconditionally intervene SBUs with cost-leadership strategy. HQ depends on process control for SBUs with cost-leadership strategy only when SBUs' relatedness is high. Third, HQ reduces process control and emphasizes outcome control for SBUs with synergy-creating competence. Process control in this context is restricted to centralization in strategic issues. Fourth, process control decreases but synergy activities increase as SBUs' synergy-seeking motivation becomes strong.This study advances from the existing perspective that centralization is the only intervention instrument of HQ for synergy creation and suggests multiple intervention modes contingent on synergy-creating context.
더보기본 논문의 목적은 다각화된 기업에서의 시너지 창출을 위한 기업본부의 다양한 개입방식을 소개하고, 이와 더불어 어떤 상황에서 어떤 개입방식을 선택적으로 적용해야 하는지에 관한 결정요인을 밝히는데 있다. 이를 위해 본 논문에서는 기업본부의 개입방식으로 과정통제(process control)와 결과통제(outcome control)를 제시하였으며, 개입방식의 결정요인으로 계열사 간 관련성, 계열사의 경쟁전략, 계열사의 시너지 추구능력, 계열사의 시너지 추구동기를 고려하였다. 본 논문에서는 시너지 창출을 위해 기업본부가 탐색활동(searching)과 조정활동(coordinating)을 수행해야 한다면 과정통제를, 평가활동(evaluating)을 수행해야 한다면 결과통제를 통해 개입해야 한다는 논리에 입각하여 가설을 수립하였다. 또한, 과정통제의 방법으로 집권화를, 결과통제의 방법으로 주관적 성과평가를 제시하였다.본 논문에서는 가설검증과 추가분석을 통해 다음의 결론을 얻을 수 있었다. 첫째, 계열사 간 관련성이 높은 경우 기업본부는 과정통제(집권화)를 통해 개입한다. 계열사 간 관련성과 더불어 다각화 수준이 높거나 그룹 규모가 큰 경우에는 결과통제(주관적 성과평가)를 함께 사용해야 한다. 둘째, 기업본부는 원가우위 전략을 취하는 계열사에 대해 무조건적으로 개입하지는 않는다. 기업본부는 원가우위 전략을 취하면서 계열사 간 관련성이 높은 경우에 과정통제를 통해 개입한다. 셋째, 기업본부는 시너지 창출능력이 뛰어난 계열사에 대하여 과정통제의 사용비율을 줄이고 결과통제의 비율을 높인다. 단, 과정통제의 방법은 전략적 사안의 집권화로 한정된다. 즉 계열사의 시너지 추구능력이 높을수록 전략적 의사결정 사안에 관련된 집권화의 정도는 감소하고, 주관적 성과평가의 정도는 증가한다. 넷째, 계열사의 시너지 추구동기가 강할수록 기업본부의 과정통제는 감소한다. 또한 시너지 추구동기에 비례하여 시너지 창출활동은 증가한다.본 논문은 집권화가 시너지 창출을 위해 기업본부가 선택할 수 있는 유일한 개입수단이라는 기존 다각화 연구의 전제에서 벗어나, 기업본부는 다양한 개입수단을 사용할 수 있으며, 계열사의 시너지 추구상황에 적합한 개입방식을 선택함으로써 시너지 창출활동을 촉진시킬 수 있다는 진일보된 관점을 제시했다는 점에서 의의를 찾을 수 있다.
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