KCI우수등재
맥락성과 유인 요인으로서의 해명의무감과 직무특성 = 조직구성원의 맥락성과를 추동하기 위해 관리자가 할 수 있는 일은 무엇인가?
저자
발행기관
학술지명
권호사항
발행연도
2009
작성언어
Korean
주제어
KDC
324
등재정보
KCI우수등재
자료형태
학술저널
발행기관 URL
수록면
1505-1543(39쪽)
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1
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This study was prepared to test a premise that job characteristics and managerial actions encourage employees to feel accountable for contextual performance (CP) behaviors and the perceived accountability for CP behaviors leads to the actual behaviors. Contextual performance (CP) refers to activities that differ from job-specific task performance but are still important for achieving organizational goals. Despite its importance, CP is not as clearly listed in a formal job description or explicitly included in promotion criteria as is task performance (Lepine & Dyne, 2001; Organ, 1988). And, it has been assumed to be exhibited as a matter of individual discretion (Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997). However, organizations cannot afford to depend on chance or employees’ goodwill to provide the innovative and spontaneous activities they need (Kerr, 1975). So, the question that this study will address is, “What can managers do to encourage their subordinates to engage in CP?” This study argues that physical, psychological, and social environments created by managers can make employees feel accountable for performing CP. Specifically, five job characteristics, including task significance, task identity, autonomy, supervisor feedback, and behavioral norms, were hypothesized to have indirect positive effects on CP behaviors through perceived accountability. Those hypothetic relationships were distilled from relevant literature. In their accountability model, Dose and Klimoski (1995) suggested that when individuals perceive their jobs or actions as important and have enough control over the situation to achieve tasks, they are likely to feel accountable for their behaviors. The job characteristics literature identified task autonomy (Hackman & Oldham, 1976) as the sources of felt responsibility, which is suggested as a core component of perceived accountability (Cummings & Anton, 1990; Daft, 2002; Schlenker, Britt, Pennington, Murphy, & Doherty, 1994; Schlenker & Weigold, 1989). Frink and Klimoski (1998b) suggested that accountability is subject not only to structural contingencies, such as evaluation systems, reward systems, and disciplinary procedures, but also to social contingencies, including organizational culture and behavioral norms. Finally, while both goal setting theory (Locke & Latham, 1990) and control theory (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984) emphasize that performance improvement requires specific goals and feedback, some characteristics of the feedback process are determinants of perceived accountability for using the information obtained from feedback sources (London et al., 1997). A data were collected from 344 supervisor-subordinate dyadic samples. A dyadic sample design was employed to minimize the effects of common method variance issue and social desirability. Since job characteristics,
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연월일 | 이력구분 | 이력상세 | 등재구분 |
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2022 | 평가예정 | 계속평가 신청대상 (등재유지) | |
2017-01-01 | 평가 | 우수등재학술지 선정 (계속평가) | |
2013-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (등재유지) | KCI등재 |
2010-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (등재유지) | KCI등재 |
2008-01-01 | 평가 | 등재 1차 FAIL (등재유지) | KCI등재 |
2006-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (등재유지) | KCI등재 |
2004-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (등재유지) | KCI등재 |
2001-07-01 | 평가 | 등재학술지 선정 (등재후보2차) | KCI등재 |
1999-01-01 | 평가 | 등재후보학술지 선정 (신규평가) | KCI후보 |
기준연도 | WOS-KCI 통합IF(2년) | KCIF(2년) | KCIF(3년) |
---|---|---|---|
2016 | 1.45 | 1.45 | 1.48 |
KCIF(4년) | KCIF(5년) | 중심성지수(3년) | 즉시성지수 |
1.64 | 1.69 | 2.793 | 0.2 |
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