중국의 사회적기업이 성장하는데 있어 자금의 부족, 경비 출처의 비합리적 구조, 정부나 재단에 대한 의존성 등 다양한 문제에 봉착하고 있다. 또한 사회적기업의 제도가 구축되어 있지 않고, 사회적기업 간의 협력이 부족하며, 사회적기업의 사회적 공신도가 높지 않다. 이러한 문제의 원인은 바로 합리적인 경영성과 평가체계가 없다는 것이다. 사회적기업의 경영 효율성을 높이고, 경쟁력을 강화하기 위해서는 사회적기업의 경영성과를 정확하게 측정하는 것이 중요하다. “측정할 수 없으면 통제할 수 없고, 통제할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리하지 않으면 개선할 수 없다”는 말처럼 조직이나 기관의 경영성과평가는 관리자, 종사자에게 영향을 미칠 것이다(Drucker, P, 2013). 이러한 상황에서 사회적기업의 경영성과를 명확히 측정하고 전략적 목표를 수립하며 경영시스템을 도입하는 것은 사회적기업이 현재 직면하고 있는 운영문제를 개선할 수 있는 중요한 과제이다. 이에 본 연구에서는 BSC의 관점으로부터 중국의 사회적기업의 경영성과평가를 목표로 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 4가지 관점에서 사회적기업의 성과평가지표체계를 구축하고자 하였다. 본 연구에서는 다면적이고 객관적으로 중국 사회적기업의 특성을 반영하면서 사회적기업 조직의 목적 달성과 사회문제 해결을 가져 올 수 있는 전략적인 경영성과평가가 필요하다는 인식하에서 1994년 개발된 새로운 경영평가기법인 균형성과표를 계층분석적 의사결정을 적용하여 중국의 사회적기업의 경영성과평가지표를 개발하고 중요도를 도출하고자 하였다. 또한 본 연구를 통하여 중국 사회적기업의 경영개선에 상당한 도움이 될 수 있고, 사회적 경제의 학문적 발전에도 기여 할 수 있을 것이다.
이를 위해, 본 연구는 Kaplan, R. S., & Norton, D. P(1994)가 개발한 균형성과표(BSC)를 근거로 김동주(2006), 이광우(2008), 정성기(2014), 박경숙(2016), 孙世敏(2012), 汪忠(2015)등 선행연구를 토대로 연구설계를 하였다. BSC와 관련한 지표들은 문헌연구를 통하여 구조화하였고, 전문가의 브레인스토밍을 통하여 델파이 설문지를 도출하였다. 구조화 설문지를 이용하여 3라운드에 걸쳐 내용타당도를 위한 델파이 조사와 우선순위와 중요도 도출을 위한 AHP조사를 병행해서 진행하였다.
본 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다.
첫째, 중국 사회적기업의 경영성과평가를 위한 준거틀을 7단계로 나눌 수 있다. 1단계 사회적기업의 정의, 2단계 사회적기업의 미션 수립, 3단계 사회적기업의 비전 수립, 4단계 전략적 목표요인수립, 5단계 핵심성공요인 수립, 6단계 핵심성과요인 수립, 7단계 사회적기업 예비균형성과표(BSC)를 구축하였다.
둘째, 중국 사회적기업 경영성과의 균형성과표는 미션의 3개 요인과 비전의 4개 요인을 도출하였다. 전략적 목표 요인은 12개, 핵심성공 요인은 16개, 핵심성과지표 요인은 21개로 도출하였다.
셋째, 중국 사회적기업의 미션은 사회적기업의 존재 이유와 사회적 의의를 발견할 수 있는 것으로, 본 연구에서는 하나의 사회적기업에 국한하지 않고 사회적기업 전체의 미션에 대하여 중요도를 평가하였으며 1순위는 사회 문제 해결, 2순위는 경제 가치 창출, 3순위는 취약계층고용확대 순으로 결과를 도출하였다.
넷째, 중국 사회적기업의 비전의 1순위는 지역사회의 문제 해결, 2순위는 사회적 취약계층 삶의 질 개선, 3순위는 사회적 배제감소 및 사회통합，4순위는 사회적 취약계층의 사회적 자본 확대 순으로 나타났다.
다섯째, 중국 사회적기업의 전략적 목표 요인의 중요도는 Level I 에서는 1순위는 고객, 2순위는 재무, 3순위는 내부 프로세스, 4순위로 학습과 성장순으로 나타났다. Level II 에서는 사회적 자본 구축이 1순위로 나타났으며, 경제적 효익 증가가 2순위, 고객 만족도 향상이 3순위로 나타났다.
여섯째, 중국 사회적기업의 핵심성공요인은 사회적기업의 비전을 실현하기 위해 무엇이 필요하며, 어떠한 요인들이 경영 성과에 가장 큰 영향을 미치는 가를 탐색하는 것으로 Level I의 관점에서는 고객, 재무, 내부 프로세스, 학습과 성장 순으로 나타났다. Level II의 경우 사회적기업 고객 신뢰 확보가 1순위로 나타났으며, 업무의 효율화가 2순위, 고객 서비스 개선이 3순위로 나타났다.
일곱 번째. 중국 사회적기업의 핵심성과요인의 중요도는 Level I 에서는 1순위가 고객으로 가장 중요한 요인으로 나타났으며, 2순위는 재무, 3순위는 내부프로세스, 4순위는 학습과 성장 순으로 나타났다. Level II 경우 고객 만족 지수, 신규 고객 증가율, 재무 자급률 순으로 나타났다.
본 연구의 의의는 다음과 같다.
첫째, 중국에서는 현재 사회적기업에 대한 통용된 정의나 개념이 없으며, 또한 사회적기업과 관련한 법률이 제정되어 있지 않다. 따라서 본 연구를 통해 사회적기업의 정의와 개념이 정립되었다는데 의의를 둘 수 있다. 이를 토대로 중국의 사회적기업이 활성화되기 위해서 많은 연구가 이루어지길 기대하며, 사회적기업 활성화를 위한 법률제정에 근거가 될 수 있다는데 의의가 둔다.
둘째, 본 연구는 사회적기업의 미션과 비전을 토대로 경제적 가치창출과 사회적 가치의 창출을 추구하기 위한 세부적인 전략을 도출하였다. 이를 통하여 중국 사회적기업을 평가하기 위한 미션, 비전, 전략적 목표와 핵심성공요인 등에서 경영성과평가표를 완성하였다.
셋째, AHP분석과 BSC분석을 병행함으로 중국 사회적기업의 경영성과를 평가하기 위한 균형성과표의 완성도를 높이고자 하였다. 이는 AHP 차원 분석과 BSC 모델 적용을 위한 새로운 연구 방법이며, 중국 사회적기업의 경영성과를 평가하는 유익한 시도이기도 하다.
본 연구 결과를 바탕으로, 중국 사회적기업의 효과적인 경영성과평가를 위하여 다음과 같이 제언하였다.
첫째, 중국 사회적기업과 관련하여 제도화가 아직 미비한 현실에서, 사회적기업과 관련하여 경영성과 평가를 위한 BSC시스템의 도입이 필요하다.
둘째, 본 연구에서 얻은 BSC평가시스템을 통하여 중국 사회적기업 종합적인 경영평가를 시도할 필요가 있다. 사회적기업의 경영성과평가 시스템을 적용하면 사회적기업의 경영상황을 정확히 파악하여 경영 효율성을 높일 수 있다.
셋째, 경영성과 평가지표에서 전략적 목표 수립은 사회적기업의 재무적 성과를 창출하는데 지대한 영향을 미치는 것으로 파악되었다. 중국 사회적기업의 활성화를 위하여 전략적 목표 수립이 필요하며 전략적 목표수립을 통하여 지속가능한 시스템 구축이 필요하다.
넷째, 연구 결과를 통하여 알 수 있듯이, 인력 충원에 대한 정부의 지원이 있어야 할 것이다. 중국 사회적기업의 경영성과를 창출하는데 있어 가장 중요한 요인이 인력이기 때문에 이에 대한 정부의 지원과 함께 인력양성에 대한 계획도 필요하다.

As social enterprises in China continue to grow, they are faced with various problems including inadequate sources of funds, unreasonable structure of cost sources, heavy dependence on government or foundation, insufficient related social enterprise regulations and laws, insufficient cooperation between social enterprises, low credibility and so on. The reason for these problems is that there is a lack of reasonable management performance evaluation system. It is important to accurately measure the management performance of social enterprises in order to increase the management efficiency of social enterprises and strengthen competitiveness. The organization's or organization's management performance assessment will affect managers and workers, as it says, "If you can't measure it, you can't control it; if you can't control it, you can't improve it(Drucker, P, 2013)." In such a situation, clearly measuring the management performance of social enterprises, establishing strategic goals, and introducing a management system is an important work that can improve the operational problems facing social enterprises. Therefore, this study aimed to build a performance evaluation indicator system for social enterprises from four perspectives: finance, customers, internal processes, learning and growth, with the goal of evaluating management performance of Chinese social enterprises from the perspective of BSC. In this study, a comprehensive management valuation technique developed with the multi-faceted and objective recognition of the need for a strategic management performance evaluation that can achieve the goals of social enterprise organization and solve social problems while reflecting the characteristics of Chinese social enterprises. We tried to develop the management performance evaluation of Chinese social enterprises and derive importance by applying hierarchical decision making to the scorecard. In addition, through this study, it can be a great help to improve the management of Chinese social enterprises and contribute to the academic development of social economy.
To this end, this study is based on the Balanced Scorecard(BSC) developed by Kaplan, R. S, & Norton, D. P(1994), Kim, Dong-Joo (2006), Lee, Kwang Woo(2008), Jung, Sung-Ki(2014), Park, Kyung-Soo
k(2016), and Sun Shimin(2012), Wang Zhong(2015), etc., based on the previous research, the research was designed. Indicators related to BSC were structured through literature research, and Delphi questio-
nnaires were drawn through expert brainstorming. Using a structured questionnaire, a delphi survey for content validity and an AHP survey for deriving priority and importance were conducted in parallel over three rounds.
The results of this study are summarized as follows.
First, the framework for evaluating management performance of Chinese social enterprises can be divided into seven stages. stage 1, social enterprise definition stage 2, social enterprise mission establishment stage 3, social enterprise vision establishment stage 4, strategic goal factors establishment stage 5, core success factor establishment stage 6, key performance indicators establishment, stage 7 social enterprise preparation a Balanced Scorecard(BSC) was established.
Second, the Balance Scorecard of the management performance of Chinese social enterprises derived 3 factors of mission and 4 factors of vision. We derived 12 strategic goal factors, 16 core success factors, and 21 key performance indicator factors.
Third, the mission of social enterprises in China is to discover the reason and social significance of social enterprises. In this study, it is not limited to a single social enterprise. It can be evaluated as solving, ranking 2 as economic value creation, and ranking 3 as vulnerable employment expansion.
Fourth, China's social enterprise vision ranked first in order to solve problems in the community, second in order to improve the quality of life of socially vulnerable groups, third in order to reduce social exclusion and social integration, and fourth in order to expand social capital of socially vulnerable groups appear.
Fifth, the importance of strategic goals for social enterprises in China was ranked 4th in level I, first in customer, second in finance, and third in internal processes, learning and growth. In Level II, social capital construction was ranked first, economic benefits increased second, and customer satisfaction improved third.
Sixth, the core success factors of Chinese social enterprises is to understand what is needed to realize the vision of social enterprises and what factors have the greatest influence on management performance. From the level I, customers, finance, internal processes
, and learning and growth perspective. In Level II, social enterprise customer trust was ranked first, work efficiency was second, and customer service improvement was third.
Seventh, As for the importance of the key performance indictors of social enterprises in China, Level 1 was the most important factor as customer, Rank 2 was Finance, Rank 3 was internal process, and Rank 4 was in order of learning and growth. In the case of Level II, customer satisfaction indicators, new customer growth rate, and financial self-sufficiency rate were followed.
The significance of this study is as follows.
First, in China, there is currently no common definition or concept of social enterprise, and there is no legislation related to social enterprise. Therefore, it can be meaningful that the definition and concept of social enterprise was established through this study. Based on this, it is hoped that a lot of research will be done to revitalize social enterprises in China, and it is meaningful that it can be the basis for legislation to promote social enterprises.
Second, this study derived detailed strategies to pursue economic value creation and social value creation based on the mission and vision of a social enterprise. Through this, the mission, vision, and strategic goals and core success factors for evaluating Chinese social enterprises were derived and completed the management performan-
ce evaluation table.
Third, by combining AHP analysis and BSC model, the aim was to improve the maturity of the Balanced Scorecard to evaluate the management performance of Chinese social enterprises. This is a new research method for AHP dimensional analysis and BSC model application, and it is also a useful attempt to evaluate Chinese social enterprise management performance.
Based on the results of this study, the following are suggested for effective management performance evaluation of Chinese social enterprises.
First, in the reality that institutionalization is still insufficient in relation to Chinese social enterprises, it is necessary to introduce the BSC system for management performance evaluation in relation to social enterprises.
Second, it is necessary to attempt comprehensive management evaluation of Chinese social enterprises through the BSC evaluation system obtained in this study. By applying the management perform-
ance evaluation system of a social enterprise, the management status of the social enterprise can be accurately identified to increase management efficiency.
Third, it was found that the establishment of strategic goals in the management performance evaluation indicators has a profound effect on the financial performance of social enterprises. Strategic goals need to be established to revitalize social enterprises in China, and sustainable systems need to be established through strategic goals.
Fourth, as can be seen from the research results, there should be government support for human resources recruitment. As the most important factor in creating the management performance of a Chinese social enterprise is human resources, it is necessary to plan for human resources cultivation along with government support for this.