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인도 IT서비스 산업의 인수합병(M&A)에 관한 연구 = A Case Study of M&A of IT Service Industries in India
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2010
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Korean
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학술저널
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51-75(25쪽)
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지난 10년 동안 인도 IT서비스 산업은 매출액 증가, 고용 증대, 새로운 가치 창조면에서 눈부신 발전을 거듭해 오면서 인도의 핵심 성장 동력으로 자리매김해왔다. 그 결과 IT서비스 산업은 글로벌 시장에서 인도를 대표하는 산업이 되었다.
인도 IT서비스 산업의 경쟁력의 원천은 다음 세 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 각 엔지니어가 보유하고 있는 기술이나 노하우 같은 지식의 축적, 둘째, 반복적인 업무 프로세스를 체계적으로 수행할 수 있는 조직의 능력, 셋째, 다양한 비즈니스 모델의 존재이다.
본 연구에서는 인도 IT서비스 산업의 M&A 사례를 조사하여 리더 기업과 도전자 기업으로 나누어 분석하였다.
인도의 주요 IT서비스 기업을 대상으로 1999-2009년까지 M&A 실적을 분석해 보면, IT서비스 산업의 리더 기업인 TCS는 인수 8건, 지분참여 3건, 자산매각 0건, Infosys는 인수 7건, 지분참여 2건, 자산매각 4건을 기록하였다. 반면 도전자 기업인 Satyam은 인수 5건, 지분참여 5건, 자산매각 9건을 기록하였으며, Patni는 인수 5건, 지분 참여 0건, 자산매각 4건을 기록했다. 리더 기업인 TCS와 Infosys는 인수에 집중하면서 회사 규모를 키웠다. 이에 비해 도전자기업인 Satyam은 자산매각을 중심으로 규모를 줄인 반면, Patni는 활발한 인수를 통해 기업을 키워왔다.
인도 IT서비스 기업의 M&A에 대한 사례 분석을 바탕으로 리더 기업과 도전자 기업의 대응방안을 정리하면 다음과 같다. 첫째, M&A의 리더 기업(TCS, Infosys)은 미국, 유럽 시장에서 준대형급의 위치로 성장하고 있다. 북미와 영국에서도 이미 고객 기반이 있고, 인수 타깃이 되는 중간급 규모의 우량기업이 적기 때문에 자체 성장을 중심으로 특정 산업용 솔루션의 소프트웨어 패키지나 SaaS 등의 지적재산 획득을 목표로 한 인수가 예상된다. 둘째, M&A의 도전자기업(Satyam, Patni)은 리더 기업과 유사하여 각 시장에서 리더와 경쟁하는 경우가 많다. 이미 영어권시장에서 존재감을 확립하고 있다는 점에서 리더 기업을 따라잡을 수 있는 규모 확대를 위해 노력하는 동시에 차별화 전략을 세우는 것이 중요하다. 유럽, 미국 시장 모두 자체 성장에 덧붙여 중형기업의 인수가 관건이 된다.
한국 기업과 정부에 주는 시사점을 정리하면 다음과 같다. 한국의 IT서비스 산업은 국내외 기업간의 경합 속에서 경쟁력을 확보하기 위한 사업 영역ㆍ비즈니스모델의 재검토나 오프쇼어 거점을 축으로 한 끊임 없는 지원 서비스 체제의 구축을 추구해야 한다. 정부 차원에서 대응 방안을 살펴보면, 인도 IT서비스 산업의 급속한 성장의 배경에는 정부의 지원 등이 있었다는 것을 감안하면 한국 정부도 강점분야의 선택과 집중을 통해 적극적인 한-인도간 제휴 촉진을 위한 구체적인 지원책을 검토해야 한다.
Over the past decade, the Indian IT Service sector has become the country’s premier growth engine, crossing significant milestones in terms of revenue growth, employment generation and value creation, in addition to becoming the global brand ambassador for India.
The source of the competitive advantage of Indian companies is found in (1) the accumulation of technology and know-how by way of an in-house completion type delivery structure, (2) organizational capabilities to carry out projects based on standardized processes, and (3) a global delivery model with Indian offshore centers at its core. These three elements enhance such strategies as high value-added services, diversification to boost earnings and spread risk, and increasing offshore ratios in order to maintain healthy profit ratios.
The aim of this study is to examine the case of the M&A in the Indian IT services industry. Specifically, we will examine the strategic alliance as it relates to the following: ① global trends in strategic alliances in the IT industry, ② analysis of Indian IT services companies, ③ Indian government and corporate level strategies for improving competitiveness.
This study will summarize these corporate M&A strategies from a more detailed viewpoint and weigh their attributes. Based on sales amount, employee numbers and market standing, Indian IT services firms can be categorized as either leaders or challengers. For example, Leaders would be TCS and Infosys and Challengers would be Satyam and Patni.
According to a 1999-2009 survey of four companies by M&A, Tata has made 8 acquisitions while taking stakes in 3 companies. Tata has 0 divestiture during this period. Infosys has made 4 acquisitions while taking stakes in 2 companies. Infosys has 4 divestitures during this period. Satyam has made 5 acquisitions while taking stakes in 5 companies. Satyam has 9 divestitures during this period. Patni has made 5 acquisitions while taking stakes in 0 companies. Patni has 3 divestitures during this period.
Major results of this study can be condensed into two. First, let’s look into M&A strategies of leader firms. TCS and Infosys have already developed their businesses in European markets to the extent of establishing themselves as semi-major class firms. In North America and the UK, they already have an established customer base, but because of a lack of medium-sized blue-chip firms worthy of being targeted for acquisition, one can predict that these leader firms will carry out organic growth-based takeovers that focus on the acquisition of software package solutions for specific industries and IP such as SaaS.
Second, we analyzed M&A the strategies of challenger firms. The types of businesses that challenger firms engage in are similar to that of leaders and in many cases, Satyam and Patni compete with leader firms in various markets. In particular, while maintaining a customer base, it is likely that both parties can enjoy the benefits of an M&A when a challenger firm acquires another country’s medium-sized firm that is lagging in terms of overseas operations and offshore initiatives.
Here are the implications associated with strengthening Korea’s IT services industry that can be drawn from the above. Korean companies must review competition within their groups both domestically and overseas, as witnessed already by some firms, and strengthen their offshore center-based seamless support services structure.
IT services firms themselves must do their best to boost their global competitiveness, but in light of the fact that India’s rapid growth can be explained by government support measures, one feels that the time has come for the Korean government to also consider concrete support measures by selecting and focusing on certain areas needing to be strengthened.
분석정보
연월일 | 이력구분 | 이력상세 | 등재구분 |
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2028 | 평가예정 | 재인증평가 신청대상 (재인증) | |
2022-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (재인증) | KCI등재 |
2019-01-01 | 평가 | 등재학술지 유지 (계속평가) | KCI등재 |
2016-05-13 | 학술지명변경 | 외국어명 : 미등록 -> Journal of South Asian Studies | KCI등재 |
2016-01-01 | 평가 | 등재학술지 선정 (계속평가) | KCI등재 |
2015-12-01 | 평가 | 등재후보로 하락 (기타) | KCI후보 |
2012-12-31 | 학회명변경 | 한글명 : 남아시아연구소 -> 인도연구소영문명 : Institute of South Asian Studies -> Institute of Indian Studies | KCI등재 |
2011-01-01 | 평가 | 등재 1차 FAIL (등재유지) | KCI등재 |
2008-01-01 | 평가 | 등재학술지 선정 (등재후보2차) | KCI등재 |
2007-01-01 | 평가 | 등재후보 1차 PASS (등재후보1차) | KCI후보 |
2006-01-01 | 평가 | 등재후보학술지 유지 (등재후보1차) | KCI후보 |
2004-01-01 | 평가 | 등재후보학술지 선정 (신규평가) | KCI후보 |
기준연도 | WOS-KCI 통합IF(2년) | KCIF(2년) | KCIF(3년) |
---|---|---|---|
2016 | 0.32 | 0.32 | 0.22 |
KCIF(4년) | KCIF(5년) | 중심성지수(3년) | 즉시성지수 |
0.2 | 0.17 | 0.843 | 0.19 |
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