一般職 公務員의 成果給制度 改善方案에 관한 硏究 : 高陽市 公務員을 中心으로 = (The) Research regarding the Performance Bonus System improvement program of Civil Servants

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study is executed for searching a way to improve the problems found in the course of operating the Performance Bonus System for Civil Servants in 1995.
The problems derived from the work performance evaluation are mainly unfairness and absurdity in selecting beneficiaries. I have analyzed the theory of the performance bonus system, some related cases and the results of questionnaires executed against civil servants.
The followings are major results of this research; It is very common to adopt Performance Bonus System as one of the comprehensive performance management systems for attaining organizational goals. An incentive bonus seems to be effective for a few members who have been working hard or superior to others in an organization. It also motivate them to do so continuously.
However, it does not seem to create a hard-working atmosphere or an improvement of productivity for the whole organization. In order to increase efficiency in the public organization, we need both measures at the same time ; a special bonus for a superior performance and a unfavorable treatment for a poor performance.
It is effective only in the Open Civil Service System of some advanced countries, where human-resource supplement and occupational movement can be done actively from the outside of an organization. Under the Closed Civil Service System like ours, it may bring nothing but a mere effect to raise the wages of existing members.
Including the performance bonus system, the toughest problem in the incentive system based upon work performance is evaluation itself. It is impossible to make a perfect evaluation system satisfying every member of the organization. That's because of the following reasons; First, the evaluation itself can't be perfect without reasonable standards and indexes.
The person who makes an evaluation can not rule out any possibilities of making a wrong judgement due to her or his subjectiveness and the limited amount of information. Second, everybody has a tendency to over-estimate herself or himself. If an organization devises a perfect evaluation system, and then classifies its members correctly according their performance results, they would not accept the results doubtlessly.
According to the series of questionnaires, most of the civil servants agreed on the issue that there should be some special inducement to make a hard-working atmosphere in the public organization(76.7% among the answered officers) However, few of them think the present performance bonus system a good program to inspire them to work harder. Most of the respondents(81.9%) have some negative recognition regarding the evaluation.
They are afraid of being evaluated unfairly because their jobs are different and hard to weigh with some simple standards. Moreover, the 42.5 percent of the respondents said that they had received the performance bonus by turns or had distributed the money equally among them under the current system. The 48.6 percent of the respondents expressed their negative feelings about the incentive system ; it might cause a kind of discordance among themselves. Upon the above statements, I think, there is little possibility to attain the desired goals to enhance efficiency in the public organizations.
Consequently, I would like to make some recommendations to the government as follows;
1. Keep on the performance bonus system. Because of the prevalent ideas such as seniority system, paternalism and equalitarianism, it will be limited to a certain degree to promote competitiveness and productivity in the public sectors, In order to overcome the limitations, we have to change our way of thinking to put a premium on rationality in our bureaucratic culture. We should adopt diverse systems such as a competition of a good will, a result-oriented performance management, a performance-based rewarding system. In this regard, performance bonus system can be a good beginning.
2. Change the performance bonus system as a special bonus into a special promotion system. The performance bonus system was intended to create a hardworking atmosphere in the public organizations. Actually, it has little possibility to be done that way because of the following reasons; most of the civil servants showed a low preference about the performance bonus system, some insufficient rewarding systems lack of relevant counter-measure against a poor performance, suspicions on the evaluation results and some kinds of the abnormal practices such as; receiving the incentive bonus by turns, distribute it to all of the members equally as a kind of special allowances.
I would like to propose a incentive promotion system instead of the incentive bonus system for a better performance result. First of all, incentive promotion may be differentiated from the special bonus, because it will have effect on the wage of beneficiary continuously. It also has effect on the existing promotion system which has been done by seniority system. Most of public servants seem to prefer a special promotion rather than a special bonus as a form of incentive for their work performances.
3. Develop far more feasible programs for estimating work performances. In this regard, we should lower the portion of the current work performance appraisal record reflected in the evaluation process of the performance bonus system. Then, invite a group evaluation system and a poly-phasic evaluation system instead. We should select evaluators in the lower grades, and allow each organization more autonomic power to establish evaluation factors.
4. Make it a rule to releasing the name list of evaluators, identifiers and opening the results of evaluation clearly; who will receive the incentive and how much it will be. It may secure a fair and responsible decision by the evaluators including the work performance appraisal.
5. As a mid & long term plan for the government, first, consider some measures to manage poor performances in the frame of performance bonus system. Second, consider introducing a performance contract system. It may be contributive to convert the concept of performance from "in-put" & "process" to" out-come" & "result" and the concept of a workload for a public officer into a strategical meaning toward the organizational goals. Third, all kinds of incentives for the civil servants should be done basically by the results of their work performance appraisal. So, it is inevitable to improve the present Work Performance Appraisal System.

국문 초록 (Abstract)

이 연구는 1995년도에 우리나라 공무원 성과급 제도의 운영과정에서 나타난 문제점 - 주로 지급대상자 선정을 위해 실시하는 업무실적 평정의 공정성 문제와 이로 인해 일부에서 불합리한 기준에 따라 지급대상자를 선정하는 문제 - 의 개선방안 모색에 목적을 두고 성과급 제도의 이론과 국내의 사례, 공무원 대상 설문조사 결과를 분석하였다. 연구를 통해 확인된 주요내용은 다음과 같다.
성과급 제도는 조직 목표달성을 위해 조직이 필요로 하는 종합적인 실적관리 정책의 일환으로 도입되는 것이 통례이다. 일을 많이 하고 잘 하거나 열심히 일한 일부직원에게 특별 보너스 성격의 성과급은 평소 그런 능력과 성향을 가진 사람들에게 계속적인 실적동기를 부여하는 효과를 기대할 수 있다. 그러나 이로써 조직전체의 일하는 분위기 조성이나 생산성 향상을 기대하기는 어렵다. 일하는 분위기 조성이나 생산성 향상을 위해서는 우수실적에 대한 특별보상 외에 불량실적에 대한 불이익 처분이 동시에 필요하다. 그러나 이는 선진국처럼 외부로부터의 충원이 일반화 되고 직업간 이동이 활발한 곳에서 효과를 높일 수 있으나 우리나라와 같이 폐쇄체제 아래서는 기존 구성원들에게 보수를 인상해주는 효과이외에는 별로 기대할 것이 없어 보인다.
성과급제도를 비롯하여 실적에 근거한 보상제도가 갖는 가장 큰 어려움은 실적의 평가 문제다. 모두를 납득시킬 수 있는 실적평가는 불가능하다. 그 이유는 첫째, 평가자체가 불완전하다. 완벽한 평가기준과 지표도 없고 평가자 또한 주관적 판단 및 정보의 부족으로 인한 오류의 가능성을 배제 할 수 없다. 둘째, 사람들은 자신에 대해 과대평가하는 경향이 있다. 조직이 설혹 완벽한 평가방법을 개발, 업무실적이 좋은 사람들을 정확히 가려낸다 해도 많은 사람들이 자기 자신을 주관적으로 과대평가 하기 때문에 평가결과를 쉽게 수긍하지 않을 가능성이 언제나 있다.
설문조사결과 대다수의 공무원들은 공직사회의 일하는 분위기 조성을 위해 특별한 유인책이 필요하다는 데는 공감(응답자의 76.7%)을 하고 있다. 그러나 그러한 유인책으로 성과급이 좋은 방안이라고 보는 사람은 많지 않다. 공직자의 대부분(조사대상의 81.9%)이 업무의 성격상 기준이 달라 계량화 곤란 및 정강한 평가를 받을 수 없다는 부정적 인식이 팽배해 있었다. 또한, 공무원들의 성과급 지급대상자자 선정이 대부분 '돌아가며 받기' 또는 '나누어 갖기' 방식으로 이루어 졌고(42.5%), 오히려 등급서열이 나누어져 공직사회의 위화감을 조성(48.6%) 하고 있다고 응답하고 있다. 이에 근거해 볼 때 일하는 분위기 조성을 목적으로 도입된 성과급 제도가 그 자체만으로 소기의 성과를 거둘 가능성은 별로 크지 않다.
이상의 결과에 근거하여 이 연구는 다음을 정책으로 건의한다.
1. 성과급제도는 계속 유지한다. 연공주의, 온정주의, 평등주의가 보편화된 우리 공직문화 속에서 행정의 경쟁력, 생산성 향상은 분명한 한계를 지닌다. 이 한계를 극복하고 한단계 뛰어넘기 위하여 합리성을 중시하는 방향으로 인식이 전환될 필요가 있다. 경쟁, 결과중심의 실적, 실적 중심의 보상 등 합리성에 근거한 제도들이 가급적 다양하게 우리의 공직사회에 도입될 필요가 있고 이런 점에서 성과급제도는 하나의 좋은 출발점이 될 수 있다.
2. 특별상여수당 방식의 성과급을 특별 승급 방식으로 전환한다. 공직사회에서 일하는 분위기를 조성한다는 것이 성과급 제도의 도입목적이지만 특별 상여수당 방식의 성과급은 이에 대한 공무원들의 낮은 성호도와 불이익 처분이 수반되지 않은 보상 체계, 실적평가 결과의 공정성에 대한의문, 돌아가며 받기, 모두에게 주는 수당식, 골고루 나누어먹기식의 변칙적 운영방식에 대한 의혹으로 인해 이 목적을 제대로 달성할 가능성이 크지 않다. 특별상여수당 방식의 성과급을 실적 유인책으로서의 효과성이 좀더 큰 방식으로 전환할 필요가 있고 이에 적합한 제도가 특별 승급제도이다. 특별승급은 우선 수혜자의 보수에 지속적인 영향을 미침으로서 특별 상여수당보다 차별성이 강하고 연공을 중시하는 현재의 승진결정 관행을 고려할 때 승진에도 영향을 미칠 수 있어 파급효과 또한 더 크다고 할 수 있다. 공무원들도 실적에 대한 보상으로서 특별상여보다는 특별 승급을 더 선호한다.
3. 보다 많은 사람들이 납득할 수 있는 실적평가 방식의 개발 및 사용 필요성과 관련 근무성적 평정결과의 반영비율을 낮추고 집단평가 또는 다면평가 방식을 도입하며 평가권자를 하향 조정한다. 평가요소 선정에 있어서도 각 기관에 자율성을 부여한다.
4. 업무실적 평가를 포함하여 성과급 지급에 관한 결정의 책임자가 보다 공정하고 책임있는 결정을 내릴 수 있는 가능성을 높이기 위해 평가자 및 확인자와 그들의 평가결과, 성과급 지급대상자 및 지급액수와 이를 결정한 사람의 명단은 공개를 원칙으로 한다.
5. 중장기 정책과제로서 먼저, 부실실적을 성과급 제도의 틀안에서 관리할 방안을 고려해야 할 것이다. 둘째, 실적개념이 투입 또는 과정중심에서 산출 또는 결과중심으로 전환되고, 공무원의 업무가 조직의 목표에 대한 전략의 개념으로 전환될 수 있도록 '실적계약' 제도의 도입을 고려할 필요가 있다. 셋째, 성과급을 포함하여 공무원에 대한 보상이 기본적으로 근무성적평정 결과에 근거하여 이루어질 수 있도록 근평제도를 개선할 필요가 있다.

목차 (Table of Contents)

• 目次 = 1
• 제1장 序論 = 1
• 제1절 硏究의 目的 = 1
• 제2절 硏究의 範圍 및 方法 = 3
• 1. 硏究의 範圍 = 3
• 2. 硏究의 方法 = 5
• 제2장 一般職公務員의 成果給制度에 대한 理論的 背景 = 6
• 제1절. 成果管理 體系와 成果給 制度 = 6
• 1. 成果管理 體系의 必要性과 特徵 = 6
• 2. 成果給 制度의 槪念과 類型 = 11
• 제2절 成果給 體系에 대한 理論的 接近 = 14
• 1. 成果給 制度에 관한 動機理論 = 14
• 2. 成果給 制度의 過程理論 = 16
• 제3절 先行硏究 = 18
• 제4절 硏究分析의 틀 = 20
• 제3장 成果給制度의 運營實態 = 22
• 제1절 韓國의 一般職 公務員 成果給制度 = 22
• 1. 成果給 制度의 運營 體系 = 22
• 2. 成果給 制度의 支給對象과 評價方法 = 23
• 제2절 OECD 國家의 成果給制度 = 24
• 1. 美國 = 24
• 2. 호주 = 25
• 3. 뉴질랜드 = 27
• 4. 韓國의 成果給制度와의 比較 = 28
• 제3절 一般 私企業의 成果給制度 = 29
• 1.一般私企業의 成果給 制度 = 29
• 2. 國內 民間企業의 成果給制度 事例 = 31
• 3. 一般 私企業과 公務員 成果給과의 比較 = 32
• 제4장 成果給制度에 대한 一般職 公務員의 意識評價 = 34
• 제1절 調査設計 = 34
• 1. 자료수집 = 34
• 2. 설문지 구성 = 34
• 3. 자료분석 방법 = 35
• 제2절 標本과 一般特性 = 36
• 제3절 分析結果 論議 = 37
• 1. 제도적 측면 = 37
• 2. 운영적 측면 = 47
• 3. 효과평가 = 51
• 제5장 成果給制度의 問題點과 改善方案 = 55
• 제1절 成果給 制度의 問題點 = 55
• 1. 成果 報償에 대한 差別化의 失敗 = 55
• 2. 公職社會의 競爭 回避心理 = 56
• 3. 評價者의 偏見과 成果測定의 어려움 = 57
• 4. 誘引體系의 不足 = 58
• 5. 官僚主義 行態에 의한 內在的 限界 = 58
• 6. 現行公務員 人事制度에 起因한 根本的인 限界 = 59
• 제2절 成果給制度의 改善方案 = 60
• 1. 客觀的 評價基準의 確立 = 60
• 2. 多面評價와 評定者 訓練 = 62
• 3. 실적중심의 평가체계와 실적불량자 관리방안 = 64
• 4. 評價公開와 訴請裝置 마련 = 66
• 5. 成果給制度의 自律性 擴大 = 67
• 6. 成果給制度의 漸進的 擴大 = 68
• 제6장 結論 = 71
• 參考文獻 = 73
• 要約 = 76
• Abstract = 79
• 부록 = 84