미술관 운영에 대한 책임운영기관제도 연구 : 국립현대미술관 사례를 중심으로

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

Executive agency system is an organizational management technique that provides more autonomy to national institutions for greater efficiency and enhanced performance. In South Korea, regulatory rules for this system gives considerable degree of autonomy to national institutions in managing their own organization, personnel, and budget. Through this, the director of the agency becomes responsible for the organization’s performance result, which is evaluated on an annual basis. The National Museum of Modern and Contemporary Art, Korea (MMCA) was founded in 1969, and then transformed into an executive agency in 2006 in order to strengthen the efficiency and professionalism of the museum. This study examines rather MMCA’s transformation into an executive agency, enhanced its operational autonomy and professional competence (researching, exhibiting, and collecting) under the director’s leadership.
The concept of autonomy, professionalism in art museum, the logic behind executive agency system, and the background for this system’s adoption in Korea are theoretically examined in Chapter 2. After the overview of previous research related to MMCA’s institutional change, research questions and methodology for this particular study are suggested. Chapters 3 and 4 analyze two aspects (operational autonomy and professionalism) of expected change in managing MMCA under the executive agency system; these two aspects of change are analyzed through the lens of directorship, major issues, and types of professional competence. In Chapter 5, the changes in operating method and professional tasks of MMCA are comprehensively examined in order to draw out the effects of turning a state-run institution into an executive agency.
The analysis shows that the professional competence of the MMCA generally strengthened (or activity increased) when the operational autonomy increased. However, this phenomenon was intermittent rather than persistent. The effect of increasing autonomy was positive only when the director’s leadership did not exert too much control over organization’s management. Another finding is that the relationship between the members and director of the MMCA was directly affected by the role played by government. For instance, appropriately delegating authority from government to the museum director was a key factor that allowed the directorship to strengthen, and led to the improvement of organization’s professional performance both in quantity and quality. In other words, the degree of control and leadership in organizational management was a significant factor in the performance level of the national art museum.
The result of the study shows that MMCA’s professional competence is influenced by an interaction of various factors -- government, museum director, and professional personnel in the organization. In this dynamic relationship of three parts, ‘institutional factor’ is the museum’s operational autonomy given by the government and ‘personal factor’ is the leadership of museum’s director, which was exercised mainly in the organization’s reform and implementation of a new task system. These two factors in combination affected museum’s dynamics and as a result, professional performance of MMCA under four different directorships showed drastic differences. It was evident that the level of control and autonomy in the relations between the government and museum director, and between the director and members of the organization had to remain stable for the national art museum to provide improved and high-quality professional services.

국문 초록 (Abstract)

책임운영기관제도는 정부 차원에서 공개 채용한 기관장에게 조직·인사·예산 운영의 상당한 자율성을 주고, 매해 성과를 평가하여 그 결과를 책임지도록 하는 조직관리 기법이다. 1969년 설립된 이래 정부의 운영책임 하에 머물렀던 국립현대미술관은 2004년 이 제도 도입의 대상으로 선정되었다. 이것은 국립현대미술관의 책임운영기관화가 운영 자율성 증진을 통해 미술관장 중심의 전문적이고 효율적인 직무수행에 도움이 될 것으로 정부는 보았기 때문이다. 국립현대미술관은 2006년 행정형 책임운영기관으로 전환되었고, 2011년부터는 문화형 책임운영기관으로 구분되어 지난 10여 년 동안 책임운영기관으로 운영되었다. 이 연구의 목표는 책임운영기관제도의 도입이 국립현대미술관 운영의 자율성을 어떻게 증진시켰고 그로 인해 미술관의 전문적인 서비스 제공 역량에 어떤 변화를 유발하였으며, 이 과정에서 미술관장의 역할이 어떠하였는지를 살펴보는 것이다. 즉, 미술관의 책임운영기관화에 따른 제도적 효과와 그 과정에서의 미술관장의 역할을 검토하였다.
본 연구의 제2장에서는 이론적 논의로서 미술관(뮤지엄) 운영에서 자율성과 전문성, 그리고 책임운영기관제도의 논리와 한국에서의 도입 배경에 대해 논의하였고, 실제 그 적용 사례로서 국립현대미술관의 책임운영기관화에 대한 논의와 관련 선행 연구를 검토하였다. 이를 토대로 본 연구에서 수행하고자 하는 연구 질문을 도출하고 연구모형을 설계하였다. 제3장과 제4장에서는 책임운영기관제도 도입으로 예상되었던 국립현대미술관의 변화에 대한 두 가지 측면(운영 자율성과 전문성의 변화)을 미술관장 재임 시기, 주요 사안, 그리고 전문 역량별로 분석하였다. 제5장에서는 책임운영기관제도 도입 전·후의 운영 자율성과 전문성의 변화를 종합하여 ‘제도적, 개인적 요소의 결합’이라는 역학 관계를 도출하고 그 중요성을 설명하였다.
분석 결과 국립현대미술관의 책임운영기관화 이후 운영 자율성이 증진(미술관장의 결정권한과 영향력 증가)된 시점에 전문 역량이 강화(또는 활동 증가)되는 현상을 발견할 수 있었다. 다만 이러한 현상은 지속적이기보다는 간헐적이었다. 운영 자율성 증진의 효과는 대체로 미술관장의 리더십이 조직 관리에 있어서 지나친 통제력을 행사하지 않을 때 긍정적으로 나타났으며, 그 배경에는 조직 관리 권한을 미술관장에게 적절히 위임한 정부가 있었다. 다시 말해, 미술관장의 구성원 통제·관리 정도는 정부가 미술관 운영의 결정권한을 미술관장에 위임한 정도와 복합적으로 작용하며, 이들 간의 상호 조건화의 정도가 미술관의 전문 역량 변화에 중요한 요인이었다.
미술관 운영에서 전문성은 ‘정부, 미술관장, 전문 인력(구성원)’ 간 상호의존적이었다. 정부의 권한위임과 통제 정도에 따른 운영 자율성의 변화를 ‘제도적 요인’, 조직에 대한 미술관장의 리더십을 ‘개인적 요인’이라고 할 때 이들 간의 다양한 조합구성이 미술관 운영의 전문성을 결정하는 주요 ‘역학 관계’임을 알 수 있었다. 또한 시계열적 분석 결과, 정부가 미술관 운영의 주체들(미술관장, 구성원)에 지나친 통제나 압력을 가하지 않는 제도적 관계를 일관되게 유지하는 것이 책임운영기관제도가 지향하는 미술관장 중심의 조직 전문성 강화와 양질의 서비스 제공을 가능하게 하는 제도적 토양임을 알 수 있었다.

목차 (Table of Contents)

• 제 1 장 서론 1
• 제 1 절 연구 배경 1
• 제 2 절 연구 목적 및 필요성 4
• 제 3 절 연구 방법과 범위 6
• 제 2 장 이론적 논의 및 연구 설계 8
• 제 1 절 미술관 운영에서 자율성과 전문성 8
• 1. 자율성 개념과 미술관 운영의 자율성 8
• 2. 미술관의 특수성과 예술조직의 전문성 9
• 3. 제도변화 상황의 해외 뮤지엄 사례 연구 11
• 4. 국립현대미술관의 전문 업무 관련 선행 연구 15
• 제 2 절 책임운영기관제도 관련 논의 17
• 1. 책임운영기관제도의 논리 17
• 2. 국내 책임운영기관의 운영원리 21
• 3. 국립현대미술관의 책임운영기관화에 대한 논의 23
• 4. 국내 문화형 책임운영기관에 대한 선행 연구 26
• 제 3 절 연구 문제 및 설계 28
• 1. 연구 문제 28
• 2. 연구 설계와 분석틀 29
• 3. 분석 방법 32
• 제 3 장 국립현대미술관 운영 방식의 변화 35
• 제 1 절 국립현대미술관 개요 35
• 1. 연혁 35
• 2. 조직 및 예산 37
• 제 2 절 미술관 운영 및 관리 규정의 변화 41
• 1. 전시품관람 규칙 41
• 2. 작품수집 및 관리 규정 43
• 3. 미술관 운영규정(기본운영규정) 50
• 제 3 절 조직 관리를 통한 운영 방식의 변화 54
• 1. 학예 인력 중심의 조직 운영 54
• 2. 3관 운영을 대비한 신규 조직 59
• 제 4 절 감사 및 평가 방식의 변화 63
• 1. 감사 63
• 2. 성과 평가 66
• 제 5 절 책임운영에 따른 운영 방식의 변화 분석 72
• 1. 운영 자율성 증진 검증 72
• 2. 운영 방식의 변화에 대한 종합분석 74
• 제 4 장 국립현대미술관의 전문 역량 변화 76
• 제 1 절 연구조사 역량의 변화 76
• 1. 양적 분석 76
• 1) 학술행사와 참석인원 76
• 2) 연구 발간지 80
• 2. 질적 분석 82
• 1) 연구조사의 대상 83
• 2) 전시 기획 및 작품 수집을 위한 연구체제 85
• 제 2 절 전시기획 역량의 변화 87
• 1. 양적 분석 87
• 1) 기획전시별 유형별 횟수(과천관, 덕수궁관) 88
• 2) 관람객 수와 입장료 수입금 90
• 2. 질적 분석 95
• 1) 대관전시 96
• 2) 해외전시 98
• 제 3 절 작품수집 역량의 변화 102
• 1. 양적 분석 102
• 1) 신소장품 점수(구입, 기증) 102
• 2) 신소장품 작가(신규, 기존) 106
• 2. 질적 분석 108
• 1) 소장품 예산 및 작품 구입액 108
• 2) 분과별 평균 객 단가 및 신규 분과작품 수집 112
• 제 4 절 책임운영에 따른 전문 역량의 변화 분석 118
• 1. 미술관장 시기별 특징적 변화 비교분석 118
• 2. 전문 역량 변화에 대한 종합분석 120
• 제 5 장 결론 123
• 제 1 절 연구의 결과 123
• 1. 책임운영기관화의 효과 검증 123
• 2. 국립현대미술관의 역학 관계에서 통제력 구도 125
• 제 2 절 제도적, 개인적 요소의 결합 129
• 제 3 절 연구의 시사점 132
• 제 4 절 연구의 한계 및 제언 134
• 참고문헌 138
• Abstract 151

참고문헌 (Reference)

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• 9 김달진, "「2005년 미술계 - 위작 논란으로 들끌었던 한 해」", 김달진미술연구소 외부칼럼, http://daljin.com/?WS=33&BC=cv&CNO=361&DNO=9169, 2005
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