KCI등재
How Can Non-Chaebol Companies Thrive in the Chaebol Economy?
저자
Nam Kuk Kim ; Sanjit Sengupta (San Francisco State University) ; Dong-jae Kim
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학술지명
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발행연도
2009
작성언어
-주제어
KDC
325
등재정보
KCI등재
자료형태
학술저널
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28-36(9쪽)
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While existing literature has focused extensively on the strengths and weaknesses of the Chaebol and their ownership and governance, there have been few studies of Korean non-Chaebol firms. However, Lee, Lee and Pennings (2001) did not specifically investigate the competitive strategies that non-Chaebol firms use to survive against the Chaebol in the domestic Korean Market. The motivation of this paper is to document, through four exploratory case studies, the successful competitive strategies of non-Chaebol Korean companies against the Chaebol and then offer some propositions that may be useful to other. entrepreneurial firms as well as public policy makers. Competition and cooperation as conceptualized by product similarity and cooperative inter-firm relationship respectively, are major dimensions of firm-level marketing strategy. From these two dimensions, wedevelop the following 2 × 2 matrix, with 4 types of competitive strategies for non-Chaebol companies against the Chaebol (Fig. 1.). The non-Chaebol firm in Cell 1 has a "me-too" product for the low-end market while conceding the gigh-end market to a Chaebol. In Cell 2, the non-Chaebol firm partners with a Chaebol company, either as a supplier or complementor. In Cell 3, the non-Chaebol firm engages in direct competition with a chaebol. In Cell 4, the non-Chaebol firm targets an unserved part of the market with an innovative product or service. The four selected cases such as E-Rae Electronics Industry Company (Co-exister), Intops (Supplier), Pantech (Competitor) and Humax (Niche Player) are analyzed to provide each strategy with richer insights. Following propositions are generated based upon our conceptual framework: Proposition 1: Non-Chaebol firms that have a cooperative relationship with a Chaebol will perform that have a cooperative relationship with a Chaebol will perform better than firms that do not. Proposition 1a: Co-existers will perform better than Competitors. Proposition 1b: Partners (suppliers or complementers) will perform better than Niche players. Proposition 2: Firms that have no product similarity with a Chaebol will perform better than firms that have product similarity. Proposition 2a: Partners (suppliers or complementors) will perform better than Co-existers. Proposition 2b: Niche players will perform better than Competitors. Proposition 3: Niche players should perform better than Co-existers. Proposition 4: Performance can be rank-ordered in descending order as Partners, Niche Players, Co-existers, Competitors. A team of experts was constituted to categorize each of these 216 non-Chaebol companies into one of the 4 cells in our typology. Simple Analysis of Variance (ANOVA) in SPSS statistical software was used to test our propositions. Overall findings are that it is vetter to have a cooperative relationship with a Chaebol and to offer products or services differentiated from a Chaebol. It is clear that the only profitable strategy, on average, to compete against the Chaenol is to be a partner (supplier or complementor). Competing head on with a Chaebol company is a costly strategy not likely to pay off for a non-Chaebol firm. Strategies to avoid headon competition with the Chaenol by serving niche markets with differentiated products or by serving the low-end of the market ignored by the Chaebol are better survival strategies. This paper illustrates that there are ways in which small and medium Korean non-Chaebol firms can thrive in a Chaebol environment, though not without risks. Using different combinations of competition and cooperation firms may choose particular positions along the product similarity and cooperative relationfhip dimensions to develop their competitive strategies -co-exister, competitor, partner, niche player. Based on our exploratory case-study analysis, partner seems to be the best strategy for non-Chaebol firms while competitor appears to be the most risky one. Niche players and co-existers have int
더보기?有的文??泛的?注??以及他?的所有?和支配?的?点和弱点, 但是?乎?有?于??非??公司的硏究。 然而, Lee, Lee and Pennings (2001) ??有特別的探?在???內市?非??公司?求生存而?抗??公司的具有??力的?略。 本文的硏究?机是通?四?探索性案例的硏究, ??非??公司如何?抗??公司的成功的???略和提出的建?可能??其他的企?以及公共政策制定者有所?助。 ??品相似性和公司內的合作?係分別定??爭和合作的?念。 ????方面, 我們開?了以下2 × 2矩?, ?非財閥公司?抗財閥公司提供四?競爭??。 在小?2, 非財閥公司以供?商或互?企?的身?成?財閥公司的合?人。 在小?3, 非財閥企??事?財閥直接競爭人。 在小?4, 非財閥企?的目?, 以?品?新或服???目?市場空白點。 我們選?的4個公司分別是E-Rae電子企?公司(共存方), Intops(供?商), Pantech(競爭?手)和Humax(小?市場成?)。 通?分析?4個案例, 相互提供更?富的洞察力戰略。 基于我們的?念?架, 提出下列假? : 假?1 : ?財閥公司有合作?係的非財閥公司比?有合作?系的公司表現得更好。 假?1a : 共存方?比競爭方表現得更好。 假?1b : 合?方?比小?市場成?表現得更好。 假?2 : 與財閥公司的?品?有相似性的公司比有相似性的公司表現得要更好。 假?2a : 合?方比共存放表現得更好 假?2b : 小衆市場成員會比競爭方表現得更好。 假?3 : 小衆市場成員?比共存方表現得更好。 假?4 : 按?效的降序排列依次是合作者, 小衆市場成員, 共存方, 競爭方。 一組?家按照我?4組的分?把216家非財閥公司分?。 用SPSS???件中的??方差分析???假?。 ?果?現, 與財閥公司有合作關係的以及提供與財閥公司不同的産品或服?比?好。 ?明?的一點是, 平均來說, 若要?抗財閥公司中?利, 其戰略是成?合?人(供?商或?成部分)。 直接與財閥公司硬?硬的競爭是要付出?高代价的?略, 而??代价不市非財閥公司能??得起的。 避免與財閥公司迎面競爭的戰略是用不同的産品服?于利己市場, 或是服務于被財閥公司忽?掉的低端市場。 這些戰略是比?好的生存戰略。 本文說明在財閥?境中, 韓國的中小型非財閥公司有一些方法可以生存, ?管不是?有??。 根据不同的競爭組合, 合作的公司可以根据産品相似性以及合作關係的?度來選?定位?而制定自己的競爭戰略。 例如共存方, 競爭對手, 合?人, 小衆市場成員。 根据我?的探索性案例分析, 合?人對非財閥公司來說可能是最好的戰略, 而競爭者?是有?大風?的。 小衆市場成員和共存方?于中?, 但前者比后者要好。 ?多中小型企?的管理者只是用??的, 不是合作就是競爭的?點來??市場的??者-典型的就是財閥。 結果, ?多非財閥公司?成被?的合作者或被自己的競爭對手財閥所??。 事?上, 合作和競爭?不是互相排斥的, 是可以同?被追求的。 正如本文所建?的, 非財閥公司可以根据他?的?境, 內部?源和能力?活的選?合作和競爭。
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