인력감축의 효과분석과 사후관리방안

국문 초록 (Abstract)

Ⅰ. 연구의 배경 및 목적□ 연구의 배경○ 글로벌 경제위기와 행정환경 변화- 글로벌 경제위기 등 다양한 동인에 의해 촉발되고 있는 공공부문의 행정개혁이나 민간부문의 구조조정에서 인력 운영 및 관리는 중요한 과제- 저출산, 고령화, 저성장 시대에 직면하여 과거나 현재 그리고 앞으로 공공부문이건 민간부문이건 인력감축은 불가피한 현실이 되고 있으며 이에 대한 체계적이고 종합적인 연구가 필요○ 인력감축을 고려한 정부인력감축- 국정철학에 부합하는 중장기 인력관리의 일환으로 국가인력배분 우선순위나 각 부처의 자체 중기인력운영계획 등을 고려할 때 인력감축 문제는 앞으로도 공공부문의 행정관리나 민간부문의 인사관리의 핵심 과제 중의 하나○ 종합적이고 체계적인 인력감축 연구 필요- 각국 정부나 우리나라 공공부문(중앙정부, 지방자치단체, 공기업 등)과 민간부문(민간기업)에서 추구하는 인력감축의 배경, 목적, 과정, 효과, 사후관리방안 등에 대한 종합적이고 체계적인 연구를 수행할 필요□ 연구의 목적○ 인력감축의 이론 엄밀화 및 실무적 제언- 정부의 행정개혁이나 민간부문의 구조조정에 따라 추진되는 인위적이고 의도적인 인력감축에 초점을 두고 이론적ㆍ경험적인 연구를 심화시키는 것을 목적- 영역별 인력감축의 다양한 쟁점에 대한 보편성과 특수성을 연구하여 이를 통해 얻은 차별화되고 실효적이고 적실성 있는 정책적 방향이나 대안을 정부, 지방자치단체, 공기업 그리고 민간기업의 인력 운영 및 관리에 제언- 공공부문이나 민간부문이 인력감축을 추진한 이후에 인적자원의 융합적 관리를 위한 대안을 제시하기 위함Ⅱ. 주요 연구문제와 분석 결과□ 주요 연구문제○ 연구 체계- 공공부문과 민간부문에서 인력감축의 학문적ㆍ정책적 소재(locus)를 탐색하고 진단- 인력감축과 관련된 주요한 쟁점(focus)을 연구- 인력감축의 효과 및 사후관리방안에 관한 연구를 수행○ 연구 체계□ 주요 연구문제○ 인력감축의 이론 및 선행연구- 공공부문이나 민간기업도 다양한 고용관계를 소멸시킬 수 있는 다양한 제도를 운영하고 있는데, 다만 이들 제도들은 정규적ㆍ소극적ㆍ안정적 차원의 인적자원관리에 초점- 현재 글로벌 경제위기 등 급변하는 경제 환경의 영향을 받아 민간부문뿐만 아니라 공공부문도 이제 인력감축이 상시적이고 뜨거운 감자로 등장하여 인적자원관리에서 매우 중요한 쟁점- 인력감축(workforce reduction)을 “조직 내외의 다양한 요인에 의해 조직구성원을 인위적ㆍ계획적ㆍ비자발적으로 그 신분관계 및 근로관계를 소멸시키는것”이라고 개념 정립- 공공부문에서는 대체로 행정개혁이나 정부 교체시기 조직개편의 방식으로 그리고 조직진단을 통한 정부기능 재조정 방식에 따른 인력감축을 추진하는 반면, 이윤추구가 궁극적인 조직 존립 목적인 민간부문의 인력감축은 수익성을 개선하기 위해서, 사업구조 개편을 위해, 지역 포트폴리오 변화 지원을 위해서, 조직의 원활한 신진대사 유도를 위해서, 인력공급이 과다일 경우 등에 인력감축을 추진○ 인력감축 효과에 관한 문헌조사- 문헌조사를 통한 인력감축의 경험적 효과를 고찰하면, 인력감축은 공공분야의 개혁을 도입할 수 있는 정치적 기회로 활용되었고, 정치적 위기감과 어떤 조치를 취해야 된다는 정치경제적 의무감에 따른 정치적 결정에 의한 경우가 많음- 정부운영의 효율성이나 생산성보다는 정치적 동기에 의한 인력감축은 오히려 효율성을 해치고 중요한 경쟁력을 잃어버리는 결과를 초래- 하지만 정부개혁에 대한 정치적 명분이 상당히 강해서 미시적인 부작용은 큰 힘을 발휘하지 못하고 인력감축정책은 계속 추진되는 결과- OECD도 지적하고 있듯이, 각국정부가 인력을 감축하는 과정에서 나타나는 공통적인 현상은 인력감축의 정치적 성격- 국가별 고용조정을 보면 미국, 일본, 한국은 조정효과가 높은 반면에 영국은 중간정도, 독일은 낮은 수준으로 보여주고 있어 각국별로 인력감축의 조정효과는 다를 수밖에 없음- 우리나라 역대정권에서 빈번하게 활용하던 인력감축의 수단은 조직통폐합 및 축소 작업. 문민정부와 국민의 정부, 그리고 최근 이명박 정부에 이르기까지 임기 초반에 조직통합을 통하여 인력을 감축하는 정부개편작업이 이루어짐- 이 경우 해고보다는 인력동결 또는 인력이전의 방식으로 인력을 감축하는 경향을 보임. 그럼에도 불구하고 상위직의 경우 인력감축은 해고로 인식되는 경향이 강한 반면, 하위직의 경우 신분의 불안은 있지만 인력동결이나 인력이전의 방식으로 인식되는 경향이 강함- 산업화가 필요했던 행정환경에서는 관련 분야의 공무원의 증가가 요구되었으며, 외환위기 시대의 행정환경에서는 가능한 한 축소지향적인 인력운영에 따라 감소는 불가피- 민간기업의 경우 인원감축의 기대효과는 기업의 비용감소, 높은 이윤과 투자회수, 더 나아가 관료제의 완화, 신속한 의사결정과 의사소통, 보다 높은 경영자 정신, 그리고 생산성 향상 등으로 요약- 그러나 실제로 많은 기업들이 조직인력 축소에 충분한 대비 없이 부서와 인원감축을 시도함으로써 인적자본의 손실을 가져오는가 하면, 이윤율이나 투자율 등 예상했던 것처럼 향상되지 않음. 총요소생산성 증가는 크게 개선되지 못하고, 기술변화와 기술적 효율성 개선을 이루지 못한 경우도 있음○ 인력감축 효과에 관한 인식조사○ 인력감축의 사후관리 방안- 인적자원 감축관리 방안은 세 가지임. 첫째, 감축관리 방안으로는 크게 인력감축 추진의 정당성 확보 방안, 인력감축 선정의 공정성 확보 방안, 인력감축의 절차적 합리성 확보 방안, 인력감축의 의사소통 확보 방안, 인력감축의 최소화 방안으로 제시, 둘째, 전직지원방안으로는 기술평가, 인터뷰 기술 코치, 이력개발, 직업제공 협상의 조언, 신규채용 시장 접근 코치, 경력조언과 조언 등을 제시, 셋째, 퇴직관리에서는 퇴직인센티브 특히, 조직퇴직, 명예퇴직, 보험혜택 지급, 사회보장보충, 수업료지급, 창업보조 등을 제기- 인적자원의 융합관리 방안에서 첫째, 인적자원의 배치전환으로 조직가치 극대화모형, 경사법을 제시, 둘째, 역량강화에서는 조직몰입, 교육훈련, 성과관리를 제시, 셋째, 경력관리에서는 경력개발을 중심으로 경력자율관리, 경력이동실, 일본의 자립형 경력개발, 신체적ㆍ정신적ㆍ정서적 경력개발 등을 제시함Ⅲ. 정책제언□ 이론적 제언○ 인력감축 접근 방법- 인력감축을 통해 직간접적인 영향을 주고받는 모든 관련 이해당사자, 즉 조직의 최고의사결정권자, 조직 및 인적자원관리자, 감축대상자, 생존 조직구성원, 해당 주요 고객 등 이해관계자 등을 위한 이론적 차원의 제언을 함- 인력구조조정은 감원이라는 희생을 통해 경비절감을 하는 목적보다는 조직구성원의 사기를 앙양하고 조직발전을 낳을 수 있는 방향으로 인식할 필요. 왜냐하면, 인력감축은 앞서 고찰한 바와 같이 기업이나 공공부문에 긍정적인 효과와 부정적인 효과를 모두 제공하기 때문- 우선 인력감축은 조직구조나 인력구조를 개선시킬 조직운영 및 관리의 효율화를 가져올 수 있으며, 기업이나 공공부문 조직의 효율성이나 생산성을 높일 수 있음- 반면에 인력감축은 조직구성원의 충성심과 직무만족도를 감소시키며, 생존자가 떠맡게 될 업무 부담으로 인한 스트레스는 조직몰입과 조직의 생산성을 낮추며, 감축대상자에 투자한 매몰비용과 인재를 유출시킬 수 있음- 또한 감축된 인력을 대체할 인력을 채용할 경우 채용 및 훈련비용을 증가시킬 수 있음. 단기적인 비용감축을 위해 무리하게 추진하면 오히려 조직의 역량을 훼손시킬 수 있으며, 장기적으로는 부정적인 효과를 낳을 수 있음. 사실 자발적인 지원자를 중심으로 인력감축을 추진한다면 오히려 역량 있는 인재를 놓칠 가능성이 많음- 그럼에도 불구하고, 불가피하게 인력감축을 추진할 경우 긍정적인 효과를 극대화하고 부정적인 효과를 최소화하는 방향으로 추진되어야 할 것임- 인력감축은 중장기적인 전략적 인적자원관리 차원에서 다음과 같이 추진되어야 할 것임. 즉, 정당성을 가진 인력감축 목적을 달성하기 위해서는 환경변화 → 수요변화 → 기능변화 → 조직, 구조, 프로세스의 변화에 대한 상시적이고 객관적이고 선제적인 진단이 이루어져야 함○ 인력감축의 논리적 절차- 본 연구에서는 인력감축을 추진하기 위해서는 다음과 같은 논리적 절차를 준수할 것을 제시함. 인력감축은 단순히 조직내부의 행정 효율성 제고에만 머무는 것이 아니라, 행정 서비스 제고와 밀접한 연관성을 가지고 있는 행정환경 → 행정수요 → 행정기능 → 행정조직(개편) → 인력감축에 대한 조직진단을 전제로 하고 이에 기반한 인력감축을 추진할 필요- 인력감축 추진 논리- 즉, 인력감축은 행정환경, 행정수요, 행정기능, 행정조직, 행정인력, 행정예산, 행정법규 등을 충분히 진단을 수행한 이후에 이를 바탕으로 이루어져야 하며 이러한 과정은 모두 행정 효율성과 국민에 대한 행정 서비스 제고를 통한 국민의 삶의 질을 높이는 방향으로 추진되어야 함- 인력감축의 동인은 앞서 언급한 바와 같이 다양하게 제시될 수 있지만 글로벌 경쟁 환경과 로컬 거버넌스 시대에 걸 맞는 정부의 인력감축을 위해서는 우선적으로 거시적인 행정환경의 변화에 대한 고려가 필수적- 인력감축의 근본적인 동인은 행정환경의 역동적 혹은 점진적 변화에서 찾아야 함. 이러한 행정환경의 변화는 다양한 행정수요를 파생시키며, 행정은 당연히 이러한 행정 수요를 충족시킬 수 있도록 기능을 수행해야 함- 최근 저출산ㆍ고령화 시대 및 FTA 행정 환경 하에서는 종전과 다른 다양하고 새로운 행정 수요가 요청되기 때문에 행정 수요와 밀접하게 연계된 행정기능의 변화를 탄력적으로 조정해야 함- 행정수요의 변화에 따라 행정기능을 수행하는 행정기구(administrative apparatus) 혹은 행정조직(administrative organization)을 유기적으로 연계시켜 조정을 해야 함- 행정인력의 감축은 행정수요에 따른 행정기능의 변화에 부합해야 함. 가령, 인력운영 목적의 달성, 조직 환경의 변화, 조직 운영 실적 저조, 장기간 조직역할 미흡, 다른 조직과 기능이 유사하거나 통합수행이 가능한 경우 등 다양한 요인으로 인해 행정인력을 조정할 필요- 이렇듯 정부의 인력감축은 행정환경, 행정수요, 행정기능 및 행정조직과 유기적인 연계선상에서 이루어져야 하며, 여기에는 상시적ㆍ객관적인 조직진단(organizational diagnosis)이 전제되어야 타당성과 적실성을 담보할 수 있음. 이러한 로직이나 절차를 따르는 인력감축은 행정 내부적인 차원에서 조직의 적실성과 타당성, 그리고 업무의 실현가능성을 높이는 것뿐만 아니라 조직 외적으로도 국민에 대한 행정 서비스의 질을 향상시킬 수 있을 것- 공공부문과 민간부문의 조직 모두에게 참고가 될 수 있는 인력감축 추진의 기본 접근을 Jacobs & Acosta(2002：9)를 근거로 다음과 같이 제시할 수 있음- 아래와 같이 인력감축을 위한 전략기획, 재조직을 위한 논리적 기획, 전략적 인적자원 분석, 재조직화 계획 개발을 통해 직원분리, 생존자, 조직변화 전략개발 절차를 밟으면, 보다 논리적이고 합리적 인력감축이 가능할 것- 지나치게 정치적이고 비효율적인 인력감축 결과를 얻지 않기 위해서는 행정 혹은 경영 환경에 대한 정확한 분석 및 전략적 방향을 설계하고, 이어서 행정수요나 경영수요를 충족시킬 수 있는 기능 및 조직구조에 대한 상시적이고 선제적인 진단을 하고 나서 인력감축에 대한 구체적인 진단 및 재배치방안을 모색해야 할 것- 인력감축 이후 조직의 프로세스는 어떻게 되어야 하며, 조직문화와 행태에는 어떠한 변화가 예상되는지를 예측해야 함. 이러한 인력감축의 로직은 궁극적으로 조직의 효율성이나 생산성을 높이고 궁극적으로는 국민이나 고객에 대한 행정서비스나 기업의 이윤을 높이는 방향으로 추진되어야 할 것임□ 실무적 제언○ 효율적 인력감축 전략- 인력감축은 결코 쉬운 것은 아니지만 효과적으로 추진한다면 조직이 처한 다양한 부정적이고 장애적인 요인을 극복하고 위기나 불황기에 조직의 건전성과 생산성을 제고시킬 수 있는 전화위복이 될 수 있음- 인력감축을 실질적으로 추진해야 할 일선 현장의 조직 및 인적자원 실무관리자가 인력 비용을 줄일 수 있는 효과적이고 효율적인 인력감축 전략을 다음과 같이 제언- 첫째, 인원축소 이전에 불필요한 예산지출을 줄임. 핵심적이고 생산적인 인력을 줄이는 것은 근육을 없애는 것과 같음. 조직이 어려운 시기나 불경기에는 다소 불필요하나 평상 시기에는 공공조직이나 사기업 성과를 오히려 축소시킬 것임. 인력감축은 어렵고 비싼 대가를 치르며 장기적으로 기업의 문화, 지식기반, 사기를 손상시킨다. 일시적 불경기라면 해고보다는 추가적 정책축소, 무급휴가, 임금축소, 업무단축 등의 방법이 유리- 둘째, 단지 축소가 아니라 인적자원의 역량을 향상시키고 최적화시켜야 함. 업무, 부서, 운영단위를 조직의 성과나 생산성 혹은 기업이윤에 미치는 영향에 따라 우선순위를 매기면, 적은 유지비용, 인력을 통한 이러한 기능을 유지할 능력을 얻을 수 있음. 또한 적재적소에 배치되어 필요한 핵심 기능을 수행하는지를 판단할 수 있음. 공공부문도 보다 성과나 이윤이 많은 부서에는 인원수를 늘리고 그렇지 않은 곳은 과감하게 줄이는 민간부문의 인력감축 방식을 선택적으로 벤치마킹할 필요가 있음. 또한 인력감축 이후 업무 재조직화를 계획해야 함. 인력축소 이후에 종전과 동일하게 조직을 운영할 수 없기 때문- 셋째, 인력감축은 중장기적으로 정당성ㆍ신중성ㆍ공정성ㆍ객관성을 가지고 과감하게 추진해야 함. 인력감축은 정당성과 공정성을 가지고 추진해야 하며 신중한 계획을 가지고 추진하며 추진 이후 안정적인 재정적 토대를 재구축할 필요가 있음. 조직구성원에게 추가적인 삭감이 있을까? 다음 삭감에서 생존할 수 있을까? 등의 근심으로는 조직몰일을 기대할 수 없음. 따라서 인력감축은 신중히 하되 결정되면 신속히, 효율적으로, 효과적으로, 공정하게 추진할 필요가 있음. 인력감축을 준비하거나 진행하는 과정에서 조직 및 인적자원관리자는 앞서 논의한 바와 같이 인력감축 추진의 정당성을 확보해야 하며, 공정한 인력감축을 선정하는 기준에 근거하여 합리적인 절차를 준수하며 진행해야 함- 넷째, 감축대상자를 선정할 경우 명확한, 일관된, 투명한 준거에 기초한 감축결정을 해야 함. 감축은 공조직 및 민간기업의 현재 운영과 미래 방향을 철저히 검증하고, 조직원의 기술과 전문성이 공조직의 미션이나 민간기업의 사업모델과 전략에 부합하는지를 판단하고 결정해야 함. 일단 감축 규모와 유형을 결정하면 조직원의 능력과 기술, 조직원의 성과와 생산성, 조직원의 비용을 준거로 결정하는 것이 보다 객관적이고 공정하다고 봄. 객관적이고 선제적인 조직진단을 통한 인력감축의 목적과 추진 정당성을 확보하고 나서 공정성과 합리성이 전제된 인력감축 기준과 절차에 따라 인력감축 대상자를 선정하는 것이 매우 중요. 인력감축 추진의 관건은 선정기준을 공정하게 확보하는 것임. 구조조정 실시과정에서 이해 당사자간 충분한 논의와 토의를 거쳐 구성원의 입장을 반영시킴으로써 인력감축의 절차적 공정성을 확보할 필요가 있으며, 인력감축의 결과(인력감축 규모, 대상자 선정)를 조직구성원이 납득할 수 있도록 합리적으로 결정하여 분배적 공정성을 확보할 필요가 있음. 감축대상자를 선정할 경우에 현재와 같이, 특히 정부 조직구성원을 정치적 목적에 따라 몇 %를 삭감한다는 목표를 정하고 추진하는 경우가 많은데, 이럴 경우 우수한 인적자원을 희생시킬 가능성이 높으며, 조직구성원의 사기저하와 조직몰입을 떨어뜨릴 수 있음. 민간기업의 경우처럼 공공부문도 조직의 존립목적을 달성하기 위한 효율성과 생산성 측면을 고려한 인력감축이 필요- 다섯째, 감축대상 조직구성원이나 생존한 조직원을 공정히 대우하고 배려해야 함. 인력감축에서 생존한 조직구성원의 신뢰와 충성심은 감축과정에서 보인 조직 혹은 기업의 처리 방식에 좌우될 수 있음. 감축과정에서 사전경고도 없고, 부적절한 설명, 불충분한 재정지원 등을 겪고 난 생존자에게 조직몰입을 기대할 수 없으며, 이들은 보다 안정적 직장을 찾을 것임. 따라서 해직에 따른 보상은 신뢰와 충성심에 대한 투자로 간주할 필요가 있으며, 감축대상자에 대한 충분하고 인간적인 배려를 통한 의사소통이 진지하게 이루어져야 함- 여섯째, 새로운 비전을 제시하고 의사소통을 해야 함. 인력감축 이후 인적자원이 조직 성과 및 생산성에 미치는 가장 큰 위험은 두려움이나 낮은 도덕심이 아니라 불확실성임. 왜 인력감축 결정을 해야 하는지, 이런 결정 이전에 어떠한 조치가 있었는지, 어떻게 결정이 집행되는지, 미래 계획은 무엇인지 등을 명확하게 할 필요가 있음. 공공조직이나 민간기업의 예산이나 재정상황이나 전략 방향에 대한 관심과 제안을 할 수 있도록 격려하며, 조직구성원들의 아이디어를 활용해야 함- 일곱째, 인력감축을 추진할 경우 주도면밀한 기획을 통해 성공을 이끌어야 함. 지금까지 공공부문이건 민간부문이건 간에 인력감축의 방식은 일회적ㆍ단절적인 접근이며, 인력감축을 어떠한 로직에 의해 추진하는 것이 아님. 단지 조직과 인력을 `얼마 얼마를 줄인다는 목표치를 정한다음 조직개편을 추진하는 방식을 취하고 있어 조직개편이나 인력감축에 대한 설득력과 공감대를 얻지 못하고 있으며, 이로 인해 행정낭비와 혼란을 가중시키고 있음. 또한, 인력감축은 인원을 제거하지만, 상당수의 업무는 그대로 남게 되며, 생존자가 이 일을 떠맡을 수밖에 없음. 감축 이후에 조직의 중요 기능의 분열을 최소화하기 위해 중장기적이고 선순환적인 인력감축 계획을 정립해야 할 것임- 여덟째, 인력감축의 경험을 학습하고 추후 인력감축 전략에 환류시킬 필요가 있음. 경기침체는 불가피하며, 상당수 기업뿐만 아니라 공공부문의 조직도 인력감축을 경험해왔으며 또한 앞으로도 계속될 것임. 따라서 인력감축에 관한 다양한 관점에서의 쟁점을 학습한다면, 추후 인력감축은 효과적으로 추진될 수 있을 것임. 물론 가장 힘든 인력감축을 대신할 수 있는 그리고 상생(win-win)적인 다른 방안에 대한 모색의 노력도 지속적으로 필요□ 제도적 제언○ 맥락-제도-행위자간 정합성 확보- 인력감축은 조직구성원 모두에게 다양한 충격과 영향을 미치는 조직 내외부의 충격인 동시에 기회가 될 수 있으며, 앞으로도 공공부문이나 민간기업 모두 상시적으로 발생할 가능성이 높음- 이러한 맥락에서 어떠한 조직도 이러한 조직 내외부 충격을 흡수할 제도를 설계할 필요. 정합성을 가진 제도는 조직 거래비용을 줄여주고, 조직 내외의 위험과 위협을 줄여주고, 조직구성원의 심리적ㆍ물리적 안정성과 조직몰입을 유발할 수 있음- 따라서 조직관리자나 인적자원관리자는 인력감축을 단지 태풍처럼 불가피하게 맞이하는 것이 아니라 사전에 인력감축과 관련된 다양한 관점의 쟁점에 관한 제도를 설계하거나 도입할 필요- 제도란 다양한 관점에서 정의되지만 본 연구에서는 제도를 “행위자에게 제약과 기회를 제공하는 장기간에 형성된 공식적ㆍ비공식적인 관계”라고 정의할 수 있음. Mahoney & Snyder(1999)에 따르면 제도는 제도를 둘러싼 제도맥락, 제도, 그리고 행위자 세 가지 차원에서 고찰할 수 있음. 이를 인력감축과 연계하여 적용하여 다음과 같이 인력감축에 대한 제도적 제언을 할 수 있음- 첫째, 인력감축을 추진하게 만드는 제도적 맥락 혹은 환경에 대한 끊임없는 탐색과 관찰을 통해 조직이 인력감축을 추진하게 되는 맥락을 이해해야 할것임. 글로벌 경제의 급변에 따른 행정 혹은 경영 환경은 조직 내외의 구성원과 이해관계자에게 다양하고 복잡한 행정수요나 고객수요를 요구하게 됨. 특히, 경기침체나 불황시기에 인력감축에 대한 요구가 일어날 경우 조직 및 인적자원관리자는 인력감축을 추진할 수밖에 없는 정당성과 목적을 정립할 수 있는 인력감축 기획부서나 추진부서를 설계하고 이들 부서가 인력감축의 동인, 목적, 기준, 절차, 방법 등에 관한 대응을 정립하게 할 필요- 둘째, 인력감축이 진행되는 과정에 발생하는 인적자원의 감축관리와 인력감축 이후에 조직 안정성을 회복하여 조직 성과나 생산성을 높일 수 있는 다양한 인적자원 관련 제도를 구비할 필요. 우선, 다양하고 복잡한 전직지원제도를 보다 체계화 시키고 지금까지 주로 민간부문에서 활용되었던 이러한 전직지원제도를 공공부문에도 취사선택하여 도입하거나 벤치마킹을 할 필요. 조직 및 인적자원관리자가 정당성, 공정성, 합리성, 인간적 배려 등을 통해서 추진한 인력감축은 그럼에도 불구하고 불가피하게 조직을 나가야 할 감축대상자가 발생하기 마련. 이럴 경우 조직 및 인적자원관리자는 이들을 위한 다양한 전직지원프로그램을 운영할 필요가 있음. 다음, 앞으로 보다 상시적으로 이루어질 가능성이 높은 인력감축의 충격을 완화할 퇴직관리 제도를 적극 활성화하고 보다 완비된 제도로서 기능하도록 민간기업 혹은 공공조직은 상호간 벤치마킹을 통하여 제도를 완비할 필요가 있음. 감축대상자뿐만 아니라 감축 회오리에서 생존한 조직구성원 모두를 위한 퇴직관리제도에 보다 적극적인 운영과 관리에 치중을 해야 할 것임- 이어서 인력감축이 이루어지고 난 생존 조직구성원이 조직목적에 부합하는 조화로운 조직문화와 행태를 낳기 위한 인적자원의 융합관리를 위한 제도가 필요. 조직 및 인적자원관리자는 어수선한 조직을 안정화시키고 조직의 융합을 이루기 위한 인적자원의 융합적인 관리 노력이 필요. 이를 위해서 우선 변화된 조직목적과 전략 및 기능에 부합하는 적재적소의 인적자원배치를 주도할 배치전환 제도를 보다 활성화ㆍ정치화(fine tuning) 할 필요. 다음 인력감축이 단지 비용절감이 아니라 조직의 건전성이나 생산성을 높인다는 취지를 구현한다는 당초 의도를 구현하기 위해서는 생존 조직구성원의 역량을 강화시킬 제도를 구상해야 할 것임. 물론 기존에 행정학의 인사행정이나 민간부문의 인사관리에서 역량강화는 이미 상당수 논의되어 온 것이 사실이지만 여기서는 인력감축과 관련하여 생존한 조직구성원에 초점을 둔 역량강화 방안을 제도화 할 것을 제언. 생존 조직구성원을 위한 역량강화 방안은 다양하겠지만, 우선 조직몰입을 유도할 수 있는 제도가 필요. 조직구성원의 심리적인 충격과 불안을 관리하여 조직목적과 개인목적의 선순환적 시너지를 위한 조직몰입 제고를 위해 신체적ㆍ정신적ㆍ정서적ㆍ물질적 대응을 할 제도설계가 필요. 또한 생존자에 대한 재교육의 방안이 필요. 생존한 조직구성원의 역량을 강화하기 위한 재훈련과 관련된 시대에 부응하는 다양한 재훈련 프로그램을 수립할 필요. 그리고 조직 및 인적자원관리 입장에서 상시적인 인력감축을 보다 원만하게 추진하기 위한 성과관리 강화와 관련된 제도설계가 필요. 끝으로 인력감축이 수시로 발생하는 시대에 부합하는 경력개발을 제공하거나 조직구성원의 자율적인 경력자율개발을 활성화 할 제도설계가 필요- 셋째, 모든 제도에서 중요한 행위자에 대한 유인설계(incentive design)가 필요. 앞서 분석한 내용에서 보듯 인력감축으로 인해 감축대상자나 생존 조직구성원 모두 심리적ㆍ신체적ㆍ정서적 충격과 불안은 상당한 수준에 이름. 앞으로 인력감축이 보다 상시적으로 일어날 가능성이 높아진다고 가정하면 조직 및 인적자원관리자는 인력감축에 따른 조직구성원이 받는 심리적ㆍ신체적ㆍ정서적 충격과 불안을 완화하여 궁극적으로는 조직 목적과 개인 목적에 선순환 구조를 유도할 수 있는 다양한 심신 관리 제도를 설계할 필요가 있음□ 정책적 제언○ 인력감축의 시너지 창출 정책 접근- 향후 인력감축이 보다 상시화 될 가능성이 높다는 전제하에, 긍정적 시너지를 창출할 수 있는 바람직한 인력감축 방향을 제시- 첫째, 수동적ㆍ회피적인 인력감축이 아니라 보다 창조적ㆍ적극적인 인력감축을 추진해야 할 것임. 글로벌 경쟁시대에 인력감축은 민간부문뿐만 아니라 공공부문의 조직에서도 선택이 아니라 필수불가결한 것으로 자리매김하고 있음. 저출산ㆍ고령화시대, 저성장 시대, 다문화 시대에 직면하고 있는 우리 나라의 인구학적 현실에서 인력감축은 또 다른 관점의 연구가 필요하겠지만 글로벌 경쟁과 과학기술정보의 급속한 발전과 변화로 인해 조직의 인력감축 문제는 불가피하다고 전망 가능. 이러한 현실에서 인력감축을 단지 한번 몰아치는 태풍으로 간주하고 맞이하는 것이 아니라 창의적이고 적극적인 자세로 이러한 인력감축이란 태풍을 극복하고 보다 개선된 조직 건전성과 생산성을 확보할 수 있는 전략으로 추진할 필요. 사실, 인력감축의 모든 과정은 매우 복잡하고 조직 내외 구성원의 심리적ㆍ물질적 이해관계가 직결되는 절체절명의 과제이기 때문에 매우 험난한 과정을 겪을 수밖에 없음. 이러한 현실로 인해 앞서 분석한 것처럼 공공부문은 주로 명예퇴직이나 자연감소, 신규채용중지 등의 손쉬운 방식을 활용하여 인력감축의 진정한 의도를 달성하지 못하고 있음. 앞으로 민간기업과 같이 조직의 존립목적과 직결되는 생산성과 효율성 개선을 위한 인력감축을 추진하듯이 공공부문도 행정의 효율성 제고뿐만 아니라 궁극적으로는 국민의 행정서비스를 충족시키기 위한 대전제를 실현하는 방향에서 험난하지만 대승적 차원에서 인력감축을 추진해야 할 것임- 둘째, 인력감축을 선제적ㆍ상시적으로 준비할 필요. 인력감축은 경기침체나 조직위기에 직면하여 조급하게 추진한다면 긍정적 효과보다는 오히려 부작용이 커서 조직의 건강성을 훼손하며, 추후 평상시에 조직발전에 역행할 수있음. 따라서 조직의 인력감축은 조직의 환경이 유리하건 불리하건 간에 상시적으로 그리고 선제적으로 조직의 환경분석 및 전략적 방향 설계, 조직의 기능 및 조직구조의 진단과 재설계 등과 밀접한 유기적인 관계 속에서 인력감축을 추진할 필요. 또한 인력감축이 이루어지고 나서 조직의 프로세스는 어떻게 운영할지, 조직 문화와 행태는 어떻게 관리할지 그리고 성과관리는 어떻게 관리할지에 대한 포괄적이고 종합적인 조직진단 과정을 고려하여 인력감축을 선제적이고 상시적으로 준비해야 할 필요- 셋째, 인력감축으로 인한 조직의 부작용을 최소화 하는 방향으로 추진되어야 한다. 인력감축을 할 경우 계획도 없이 다른 조직의 인력감축을 동형화 (isomorphism) 차원에서 추진하거나, 핵심 역량을 유출하거나 손상시키면서 추진하거나, 단지 조직의 최고의사결정자나 조직 및 인적자원관리자의 입장만을 고려하거나, 지나친 예산이나 비용 출혈을 유발하거나, 조직의 성과나 생산성을 낮추거나, 궁극적으로는 감축대상자나 생존한 조직구성원 모두에게 조직몰입과 신뢰성을 낮추게 하는 등의 부작용을 최소화 하는 방향으로 추진. 인력감축으로 발생할 수 있는 이러한 역기능적인 효과를 최소한도로 축소하고 보다 건설적이고 생산적인 인력감축을 위한 노력이 필요- 넷째, 인력감축을 추진할 경우 직간접인 이해관계자가 참여하는 거버넌스적 접근이 요청. 인력감축은 조직구성원 어느 일방 당사자의 노력으로 이루어지는 것이 아님. 공공부문은 정부, 공무원, 국민, 유관 기관 및 이해관계자 등 수많은 행위자들이 관련됨. 민간기업의 인력감축도 역시 경영자, 조직 및 인적자원관리자, 종업원, 고객 등 모든 이해당사자가 관련됨. 따라서 인력감축은 단지 조직 내부의 일부 폐쇄적 결정에 의해 결정하는 것이 아니라 보다 거버넌스적인 시각에서 접근하여 관련 이해당자자의 참여, 협의, 조정, 조율 등의 과정을 거치면서 갈등이나 부작용을 최소화하면서 추진되어야 할 것임. 공공부문의 거버넌스와 민간기업의 기업거버넌스의 합리적 운영을 통한 인력감축이 보다 순조로운 그리고 선순환적인 효과를 얻도록 하기 위해서는 거버넌스 구성원 각자의 고통분담과 의식의 전환도 역시 필요

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

I. Research Background and Objective□Background of the Research○To execute desirable workforce reduction- In the wake of the global economic crisis and public administrative environmental changes, workforce reduction is emerging as a hot issue- Every government and enterprise also tries to establish systematic and comprehensive steps- In this context, we need to study workforce reduction issues such as idea, drive, strategy, criteria, process, method, effect, and post management- We will make suggestions for executing workforce reduction through more desirable and effective means□Objective of the Research○To improve the theory and suggest practical methods to cut the workforce- This study hopes to improve the rigid theory of workforce reduction and to suggest practical methods to cut the workforce- It also aims harmoniously to manage survivors of workforce reductionⅡ. Main Research Questions and Analysis Results□Main Research Questions○To conduct a diagnosis, evaluation, and prescription for HRM on workforce reduction- Using the main approaches such as diagnosis, evaluation, and prescriptions for HRM after workforce reduction- Researching the literatures and theories about workforce reduction, empirical study and perception survey on the effectiveness of workforce reduction, and post- HRM methods after workforce reduction□Analysis Results○Empirical results- The empirical study shows that workforce reduction has been attempted in order to streamline the big apparatus and workforce of the public sector and to reduce inefficiency and low productivity- However, its effect has combined negative and affirmative results- The perception survey is used by HRM managers in the public and private sectors to determine reduction effectiveness- It analyzes the effectiveness of workforce reduction on four levels of organization management, organization outcome and productivity, organization psychology, and HRM- This result shows that private sector human resources managers perceive workforce reduction more effectively and productively than their counterparts in the public sector-Workforce reduction in the public sector has been viewed in conservative and negative ways. Accordingly, the effects of workforce reduction have not been desirable all the time.- Therefore, we need more constant and proactive approaches to gain good consequences in workforce reduction through administrative reformIII. Policy Recommendations□Policy Recommendations on workforce reduction○Reduction management and integrated HRM- This study suggests that the methods of HRM after workforce reduction should consider two aspects:- One is the method of reduction management. It stresses the legitimacy, fairness, procedural rationality, communication and minimum level in workforce reduction. It also recommends outplacement for layoffs as well as a retirement management system.- The other recommendation is to adopt integrated HRM after workforce reduction, which is composed of survivors` reallocation, competency, and career development.○Theoretical and practical suggestions- This study recommends theoretical and practical suggestions:- First, the theoretical suggestion is that it would be better to follow the reduction logic of public administrative environment → administrative needs → administrative function → administrative reorganization → workforce reduction in workforce reduction- Second, the practical suggestion is to reduce budget waste before reduction in order to maximize human resource competency, to implement reduction by legitimacy, fairness, and objectiveness in the mid- long term, to select the terminated employees by fairness criteria, to treat the survivors fairly, and to set up a new vision of communication and behaviors.